La importancia de los valores en la creación de una cultura de alto rendimiento
Resumen
Los valores están en el centro mismo de la toma de decisiones humanas. Cuando trabajamos en una organización cuya cultura coincide con nuestros valores personales, nos sentimos liberados. Podemos aportar todo lo que llevamos dentro. No sólo aportamos nuestra energía, creatividad y entusiasmo, sino también nuestro compromiso con el bienestar de nuestros colaboradores y el éxito de la organización. Liberar esta energía equivale a liberar el alma de la empresa.
EL PAPEL CENTRAL DE LOS VALORES
Hay cuatro cuestiones críticas que preocupan a los consejos de administración de grandes y pequeñas empresas de todo el mundo:
¿Cómo aumentamos los beneficios y el valor para el accionista?
¿Cómo atraer y retener a las personas con talento?
¿Cómo fidelizar a una marca?
¿Cómo garantizar que la ética impregne la cultura empresarial? ¿Cómo construimos una empresa resistente y sostenible?
Los problemas críticos a los que se enfrentan los dirigentes de nuestros servicios públicos son:
¿Cómo prestamos servicios rentables y de alta calidad?
¿Cómo atraer y retener a las personas con talento?
¿Cómo conseguir que la ética impregne la cultura institucional?
¿Cómo construir una sociedad resistente y sostenible?
La clave de estas cuestiones fundamentales, tanto en las organizaciones del sector privado como en las del público, se encuentra en la creación de una cultura de alto rendimiento.
En el sector privado, la cultura de una organización es la principal fuente de su ventaja competitiva y diferenciación de marca. En el sector público, la cultura de un organismo es la principal fuente de su rentabilidad y de la calidad de sus servicios.
Nuestra experiencia en el mapeo de los valores de más de 2.000 instituciones de los sectores público y privado durante los últimos diez años en más de 60 países nos permite afirmar categóricamente que las organizaciones impulsadas por valores son las organizaciones con más éxito del planeta. Las razones son sencillas de descifrar.
En el sector privado:
Los valores y comportamientos impulsan la cultura
La cultura impulsa la realización de los empleados
La satisfacción de los empleados impulsa la satisfacción de los clientes
La satisfacción del cliente impulsa el valor para el accionista
En el sector público:
Los valores y comportamientos impulsan la cultura
La cultura impulsa la realización de los empleados
La satisfacción de los empleados impulsa la seguridad de la misión
La garantía de la misión impulsa la satisfacción del cliente
Tanto en el sector privado como en el público, la clave del éxito -ya sea en términos de satisfacción de los empleados o de los clientes- empieza por los valores de la organización. Cuando hablamos de "valores", nos referimos a los principios, ideales o creencias profundamente arraigados que las personas mantienen o a los que se adhieren a la hora de tomar decisiones. Los individuos expresan sus valores a través de sus comportamientos personales; las organizaciones expresan sus valores a través de sus comportamientos culturales.
Los valores pueden ser positivos o potencialmente limitantes. Por ejemplo, el valor positivo de la "confianza" es fundamental para crear una cultura de grupo cohesionada. Por otro lado, el valor potencialmente limitador de "caer bien" puede hacer que la gente comprometa su integridad para satisfacer su necesidad de conexión. Del mismo modo, el valor potencialmente limitador de la "burocracia" puede causar rigidez y limitar la agilidad de una organización.
Nuestras investigaciones[1] y las de otros estudios demuestran que existe una estrecha relación entre los resultados financieros y la alineación de los valores culturales de una organización con los valores personales de sus empleados. En otras palabras, quién eres y qué representas se está convirtiendo en algo tan importante como la calidad de los productos y servicios que ofreces.
En Corporate Culture and Performance, John P. Kotter y James L. Heskett demuestran que las empresas con fuertes culturas adaptativas basadas en valores compartidos superan a otras empresas por un margen significativo[2]. Descubrieron que, durante un periodo de once años, las empresas que se preocupaban por todas las partes interesadas crecían cuatro veces más rápido que las que no lo hacían. También descubrieron que estas empresas tenían tasas de creación de empleo siete veces superiores, cotizaciones bursátiles que crecían doce veces más rápido y un ratio de rendimiento de beneficios 750 veces superior al de las empresas que no tenían valores compartidos ni culturas adaptativas.
En Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Jim Collins y Jerry Porras demuestran que las empresas que se centraron sistemáticamente en crear culturas fuertes basadas en valores durante varias décadas superaron en seis veces a las que no lo hicieron, y en quince veces al mercado bursátil en general[3].
En Firms of Endearment, Sisodia, Wolfe y Seth demuestran que las empresas que se preocupan por todas las partes interesadas por igual -empleados, clientes, inversores, socios y sociedad- están comprometidas con una ciudadanía ejemplar y adoptan un liderazgo de servicio superaron a largo plazo al S&P 500 y a las "grandes" empresas identificadas por Jim Collins en Good to Great por márgenes significativos (véase la figura 1)[4] Según los autores, estas empresas tenían un alma humanista.
[1] Richard Barrett, Building a Values-Driven Organization: A Whole-System Approach to Cultural Transformation, Boston: Butterworth-Heinemann, 2006.
[2] John P. Kotter y James L. Heskett, Corporate Culture and Performance, Nueva York: The Free Press, 1992.
[3] James C. Collins y Jerry I. Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies, Nueva York: Harper Collins, 1994.
[4] Rajendra S. Sisodia, David B. Wolfe, Jagdish N. Seth. Firms of Endearment: The Pursuit of Purpose and Profit. Upper Saddle River, Nueva Jersey: Wharton School of Publishing, 2007.
CULTURA Y LIDERAZGO
Los valores que conforman la cultura de una organización son, o bien un reflejo de las creencias subyacentes de los líderes actuales -especialmente el Director General-, o bien el reflejo de la herencia de los líderes anteriores.
La mayoría de las organizaciones funcionan con culturas "por defecto". Como nadie mide ni presta atención a la cultura, los valores y creencias subyacentes de los líderes se convierten en "la forma en que se hacen las cosas por aquí".
Cuando existe una falta de alineación entre los valores de la cultura de la organización y los valores personales de los empleados, el resultado es un bajo rendimiento, que puede traducirse además en bajos niveles de compromiso del personal y una baja calidad de los productos y servicios. Todos estos factores pueden tener un impacto significativo en los resultados financieros de la organización o en su capacidad para prestar servicios de alta calidad sostenible.
Por otra parte, cuando los valores de la organización están en consonancia con los valores aspiracionales de los empleados, el resultado es un alto rendimiento. Hay un alto nivel de compromiso del personal y una búsqueda de la excelencia en cuanto a la calidad de los productos y servicios.
La alineación de valores tiene otras dos ventajas importantes. En primer lugar, cuando los valores están alineados, la cultura de una organización es capaz de atraer y retener a personas con talento. Esto da a las organizaciones una ventaja comercial significativa, especialmente cuando el talento escasea. En segundo lugar, la alineación de valores construye una marca fuerte. Los valores de la marca y los valores de la empresa son dos caras de la misma moneda. Las marcas externas más fuertes son siempre las que tienen las culturas internas más fuertes.
Por tanto, en última instancia, tanto si hablamos de alto rendimiento como de diferenciación de marca o de retención de personas con talento, el éxito de una organización está directamente relacionado con el grado de alineación que existe entre los valores subyacentes de los líderes y los valores aspiracionales de los empleados. El éxito sostenible a largo plazo depende en gran medida de la cultura que creen los líderes.
Resulta significativo que la cultura que crean los líderes dependa en gran medida de los comportamientos de éstos y de sus relaciones con otros líderes de la organización, así como de sus relaciones con los empleados. Los líderes cuyas energías se concentran en la búsqueda de estatus, la construcción de imperios y la competencia interna crean entornos tóxicos con escasa o nula cohesión organizativa. Los líderes que comparten la misma visión y los mismos valores, que trabajan por el bien común y se centran en la construcción de la comunidad interna crean cohesión interna y alineación de valores.
Dicho de otro modo, la transformación organizativa comienza con la transformación personal de los líderes. Las organizaciones no se transforman; ¡lo hacen las personas! El factor clave para transformar una cultura de bajo rendimiento en una cultura de alto rendimiento es el liderazgo. Por eso, las organizaciones con culturas fuertes y de alto rendimiento tienden a sustituir a sus líderes promocionando desde dentro, mientras que las culturas de bajo rendimiento tienden a sustituir a sus líderes con candidatos externos. Al promocionar desde dentro, las culturas prósperas pueden conservar sus estilos de liderazgo exitosos con la menor perturbación. En cambio, las culturas en dificultades necesitan cambiar su estilo de liderazgo. Por eso suelen contratar a personas ajenas a la empresa, con la esperanza de que el nuevo líder aporte una nueva forma de ser que se traduzca en una cultura más dinámica.
Traer a un líder externo no es la única forma de transformar la cultura organizativa. Cada vez son más las empresas que emprenden programas de transformación cultural con un enfoque sistémico, que describo en Building a Values-Driven Organization: A Whole-System Approach to Cultural Transformation[1]. Para comprender el proceso y las ventajas de un enfoque integral de la transformación cultural, es importante entender las diferencias entre cambio, transformación y evolución[2], y cómo medir las culturas actual y deseada de una organización, identificando así los estilos de liderazgo actual y deseado. Desde la perspectiva de la alineación cultural, es necesario tener una idea clara de dónde está una organización y adónde quiere ir antes de embarcarse en un programa de transformación.
[1] Richard Barrett, Building a Values-Driven Organization: A Whole-System Approach to Cultural Transformation, Boston: Butterworth-Heinemann, 2006.
[2] Richard Barrett, Liberating the Corporate Soul: Building a Visionary Organization, Boston: Butterworth-Heinemann, 1998; pp. 12-13.
CAMBIO, TRANSFORMACIÓN Y EVOLUCIÓN
A finales del siglo pasado, muchas organizaciones apostaron por un concepto de "cambio" conocido como "reingeniería". En un estudio de casi un centenar de proyectos de reingeniería, se consideró que dos tercios producían resultados mediocres o marginales. La principal razón del fracaso fue la falta de atención a la dimensión humana, en particular, el miedo y la ansiedad de la gente ante la reducción de plantilla. La moral cayó en picado en el 72% de las empresas. Más tarde se reconoció que lo que faltaba en el planteamiento de la reingeniería era la dimensión humana o cultural del cambio. Thomas H. Davenport, en un artículo para la revista Fast Company titulado "Why Engineering Failed" (Por qué fracasó la ingeniería), señala que "las empresas que abrazaron la reingeniería como una bala de plata están buscando ahora formas de reconstruir el desgarrado tejido social de la organización"[1].
Esta es una pista de la importante distinción entre cambio y transformación. El cambio es una nueva forma de hacer. La transformación es una nueva forma de ser. La evolución sólo se produce cuando las personas o las organizaciones adoptan un estado continuo de transformación y cambio.
El cambio: Una forma diferente de hacer. Hacer lo que hacemos ahora, pero de una forma más eficiente, productiva o que mejore la calidad.
Transformación: Una forma diferente de ser. La transformación implica cambios en los niveles más profundos de creencias, valores y supuestos. La transformación da lugar a cambios fundamentales en el comportamiento personal y corporativo y en los sistemas y estructuras organizativos. La transformación se produce cuando somos capaces de aprender de nuestros errores, estamos abiertos a un nuevo futuro y podemos dejar atrás el pasado.
Evolución: Estado de transformación y cambio continuos. La evolución implica ajustes constantes de valores, comportamientos y creencias basados en el aprendizaje obtenido de la retroalimentación interna y externa. La evolución se produce más fácilmente en personas y organizaciones que son adaptables, confiadas, abiertas y transparentes, y que tienen un profundo compromiso con el aprendizaje y el autodesarrollo.
El cambio fundamental que se produce durante la transformación cultural es un cambio de actitud de "¿Qué hay para nosotros (yo)?" a "¿Qué es lo mejor para el bien común? Se pasa del "yo" al "nosotros". Esto implica pasar de un enfoque exclusivo en la búsqueda de beneficios a la búsqueda más amplia de un grupo de objetivos que son fundamentales para satisfacer las necesidades de accionistas, empleados, clientes, proveedores, comunidad y sociedad.
[1] T. H. Davenport, The Fad That People Forgot, Fast Company (octubre de 1995); pp. 69-74.
UN MODELO EVOLUTIVO PARA MEDIR EL CAMBIO Y LA TRANSFORMACIÓN
El modelo que utilizamos para medir los valores de las organizaciones se conoce como modelo de los Siete Niveles de Conciencia®, también conocido como modelo Barrett. A diferencia de la mayoría de los demás modelos empresariales, este modelo es de naturaleza evolutiva. Cada nivel del modelo corresponde a una etapa evolutiva en el crecimiento del desarrollo y la conciencia de la organización.
Las siete etapas del desarrollo de la conciencia organizativa se resumen en el diagrama y la tabla siguientes y se describen detalladamente en los párrafos siguientes. El modelo se aplica a todo tipo de organizaciones: empresas, departamentos gubernamentales, organismos municipales, instituciones, organizaciones no gubernamentales (ONG) y centros educativos. Este cuadro se centra en las organizaciones con ánimo de lucro. Las diferencias entre este tipo de organización y los demás radican principalmente en el modo en que se financian y en la forma en que distribuyen sus productos o servicios. La tabla que describe los siete niveles de conciencia organizativa debe leerse empezando desde abajo hacia arriba.
Figura 2: Modelo de los Siete Niveles de Conciencia(R)
Mientras que el modelo en su conjunto se centra en las necesidades de la organización, los distintos niveles de conciencia se centran en las necesidades de partes interesadas específicas. En el primer nivel de conciencia se presta especial atención a las necesidades de los inversores y los empleados; en el segundo, a las de los empleados y los clientes; en los niveles tercero, cuarto y quinto, a las de los empleados; en el sexto, a las de los empleados, los socios y la comunidad local, y en el séptimo, a las de los empleados, los socios y la sociedad.
En última instancia, independientemente del tipo de organización que se considere, la experiencia de los empleados con la organización y la capacidad de los líderes para inspirarles a liberar su energía discrecional es un factor fundamental para determinar el nivel de éxito de la organización.
Las necesidades "inferiores", los niveles 1 a 3, se centran en las necesidades básicas de la empresa: búsqueda de beneficios o estabilidad financiera, fidelización de empleados y clientes, y sistemas y procesos de alto rendimiento. En estos niveles inferiores se hace hincapié en el interés propio de la organización y sus accionistas. Abraham Maslow se refirió a las necesidades de estos tres niveles de conciencia como necesidades de "carencia". Una organización no obtiene ninguna sensación de satisfacción duradera por ser capaz de satisfacer estas necesidades, pero los líderes sienten ansiedad si no se cubren estas necesidades básicas.
El cuarto nivel se centra en la transformación: pasar de jerarquías basadas en el miedo, rígidas y autoritarias a sistemas de gobierno más abiertos, inclusivos y adaptables que capaciten a los empleados para actuar con libertad responsable (accountability).
Las necesidades "superiores", los niveles 5 a 7, se centran en la cohesión y el alineamiento cultural, la creación de alianzas y asociaciones mutuamente beneficiosas, la sostenibilidad a largo plazo y la responsabilidad social. Abraham Maslow las denominó necesidades de "crecimiento". Cuando se satisfacen estas necesidades, no desaparecen. Generan niveles más profundos de compromiso y motivación.
Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfacción de las necesidades inferiores no suelen ser líderes del mercado. Pueden alcanzar cierto éxito financiero, pero en general están demasiado centradas internamente y ensimismadas, o son demasiado rígidas y burocráticas para estar en lo más alto. Son incapaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado: no son adaptables y no dan poder a los empleados. En consecuencia, hay poco entusiasmo entre los trabajadores y escasa innovación y creatividad. Estas organizaciones suelen estar gobernadas por el miedo y no son lugares saludables para trabajar. Los empleados suelen sentirse frustrados y se quejan de estrés.
Las organizaciones que se centran exclusivamente en la satisfacción de las necesidades superiores carecen de las habilidades y capacidades empresariales básicas necesarias para funcionar con eficacia. Son ineficaces y poco prácticas cuando se trata de asuntos financieros. No están orientadas al cliente y carecen de los sistemas y procesos necesarios para un alto rendimiento.
Sencillamente, no se basan en la realidad empresarial. Estas características suelen darse en organizaciones no gubernamentales y organizaciones sin ánimo de lucro.
Las organizaciones con más éxito son las que han dominado tanto sus necesidades de "carencia" como sus necesidades de "crecimiento". Funcionan desde la Consciencia de Espectro Completo®. Crean un clima de confianza, tienen capacidad para gestionar la complejidad y pueden responder o adaptarse rápidamente a todas las situaciones.
CONCIENCIA DE ESPECTRO TOTAL
Las organizaciones de espectro completo muestran todos los atributos positivos de los Siete Niveles de Conciencia Organizativa.
Dominan la conciencia de supervivencia centrándose en los beneficios, la estabilidad financiera y la salud y seguridad de los empleados.
Dominan la conciencia de las relaciones centrándose en la comunicación abierta, el reconocimiento de los empleados y la satisfacción del cliente.
Dominan la conciencia de la autoestima centrándose en el rendimiento, los resultados, la calidad, la excelencia y las mejores prácticas.
Dominan la conciencia de transformación centrándose en la adaptabilidad, la innovación, la capacitación de los empleados, su participación y el aprendizaje continuo. Dominan la conciencia de cohesión interna desarrollando una cultura basada en valores compartidos y una visión compartida que genera un clima de confianza en toda la organización.
Dominan la toma de conciencia creando alianzas y asociaciones estratégicas con otras organizaciones y la comunidad local, así como desarrollando programas de tutoría, coaching y desarrollo del liderazgo para los empleados.
Dominan la conciencia de servicio centrándose en la responsabilidad social, la ética y la sostenibilidad, y manteniendo una perspectiva a largo plazo sobre su negocio y su impacto en las generaciones futuras, además de abrazar la compasión, la humildad y el perdón.
A continuación se describe con más detalle cada uno de los siete niveles de conciencia organizativa.
Nivel 1: Conciencia de supervivencia
La primera necesidad de una organización es la supervivencia financiera. Sin beneficios ni acceso a un flujo continuo de fondos, las organizaciones perecen rápidamente. Toda organización debe hacer de la estabilidad financiera su principal preocupación. Una condición previa para el éxito a este nivel es centrarse en la cuenta de resultados.
Cuando las empresas se atrincheran demasiado en la conciencia de supervivencia y tienen inseguridades profundamente arraigadas sobre el futuro, desarrollan un enfoque malsano a corto plazo sobre el valor para el accionista. En tales situaciones, hacer los números trimestrales -satisfacer las necesidades del mercado bursátil- puede preocupar a los dirigentes hasta excluir todos los demás factores. Esto conduce a un control excesivo, a la microgestión, a la cautela y a una tendencia a la aversión al riesgo.
A las empresas que operan de esta manera no les interesan las alianzas estratégicas; lo suyo son las adquisiciones. Compran una empresa y saquean sus activos. Consideran que las personas y la Tierra son recursos que deben explotarse para obtener beneficios. Cuando se les pide que cumplan la normativa, hacen lo mínimo. Tienen una actitud de cumplimiento a regañadientes. Las organizaciones experimentan sus miedos más profundos en este nivel de conciencia.
Nivel 2: Conciencia de relación
La segunda necesidad de una organización son unas relaciones interpersonales armoniosas y una buena comunicación interna. Sin buenas relaciones con empleados, clientes y proveedores, la supervivencia de la empresa se ve comprometida.
La cuestión crítica en este nivel de conciencia es crear un sentimiento de lealtad y pertenencia entre los empleados, y un sentimiento de atención y conexión entre la organización y sus clientes. Las condiciones previas para crear un sentimiento de pertenencia son la comunicación abierta, el respeto mutuo y el reconocimiento de los empleados. Las condiciones previas para la atención son la amabilidad, la capacidad de respuesta y la escucha. Cuando se dan estas condiciones, la lealtad y la satisfacción de empleados y clientes son altas. La tradición y los rituales ayudan a cimentar estos vínculos.
El miedo a la pertenencia y la falta de respeto conducen a la fragmentación, la disensión y la deslealtad. Cuando los líderes se reúnen a puerta cerrada o no se comunican abiertamente, los empleados sospechan lo peor. Se forman camarillas y proliferan los cotilleos. Cuando los líderes se centran más en su propio éxito que en el de la organización, empiezan a competir entre sí. Cuando los líderes muestran comportamientos territoriales, la culpa, la competencia interna y el acaparamiento de información se generalizan, aumentando el nivel de la puntuación de Entropía Cultural®. Las empresas familiares suelen operar desde el nivel 2 de conciencia porque son incapaces de confiar en personas ajenas a la empresa en puestos directivos.
Nivel 3: Conciencia de la autoestima
El tercer nivel de conciencia organizativa se centra en el rendimiento y la medición. Se trata de mantener una vigilancia equilibrada y atenta de todos los indicadores operativos clave.
En este nivel de conciencia, la organización se centra en convertirse en lo mejor que puede ser mediante la adopción de las mejores prácticas y un enfoque en la calidad, la productividad y la eficiencia. Se hace hincapié en los sistemas y procesos y se desarrollan estrategias para lograr los resultados deseados. La reingeniería, Six Sigma y la gestión de la calidad total son respuestas típicas a los problemas de rendimiento en este nivel de conciencia. La cuestión crítica en este nivel de conciencia es desarrollar una cultura de mejora continua. Una condición previa para la mejora continua es el fomento y la recompensa de la excelencia.
Las organizaciones de nivel 3 suelen estar estructuradas jerárquicamente con fines de control central. El sistema descendente es el principal modo de toma de decisiones. La estructura jerárquica también ofrece oportunidades para recompensar a los individuos que se centran en su propio éxito personal. Las jerarquías muy marcadas no suelen servir más que para satisfacer las necesidades de reconocimiento, estatus y autoestima de los directivos. Para mantener el control central, las organizaciones de nivel 3 desarrollan normas para regular y poner orden en todos los aspectos de su actividad.
Las empresas que se centran predominantemente en este nivel de conciencia pueden degenerar fácilmente en silos basados en el poder, burocracias autoritarias rígidas y/o un grupo de superdotados internamente competitivos. Cuando esto ocurre, el fracaso o el colapso acaban por producirse, a menos que la organización pueda pasar de estar centrada internamente a estarlo externamente, y se vuelva más adaptable.
Nivel 4: Conciencia de transformación
El cuarto nivel de conciencia organizativa se centra en la adaptabilidad, la capacitación de los empleados y el aprendizaje continuo. La cuestión crítica en este nivel de conciencia es cómo estimular la innovación para que puedan desarrollarse nuevos productos y servicios que respondan a las oportunidades del mercado. Para ello, la organización debe ser ágil y flexible, y asumir riesgos.
Para responder plenamente a los retos de este nivel de conciencia, la organización debe recabar activamente las ideas y opiniones de los empleados. Todos deben sentir que se escucha su voz. Para ello, los directivos y líderes deben admitir que no tienen todas las respuestas e invitar a los empleados a participar. Para muchos líderes y directivos, se trata de un nuevo papel que requiere nuevas habilidades y capacidades. Por eso es importante desarrollar la inteligencia emocional de los directivos. Deben ser capaces de facilitar un alto rendimiento en grandes grupos de personas que buscan igualdad y libertad responsable. Quieren que se les responsabilice, no que se les microgestione y supervise cada momento de cada día.
Uno de los peligros a este nivel de conciencia es inclinarse demasiado hacia el consenso. Aunque cierto grado de consenso es importante, en última instancia hay que tomar decisiones.
Una condición previa para el éxito a este nivel de conciencia es animar a todos los empleados a pensar y actuar como empresarios. Todos son más responsables y las estructuras son menos jerárquicas. Se fomenta el trabajo en equipo y se presta más atención al desarrollo personal y a las habilidades relacionales. La diversidad se considera una baza positiva para explorar nuevas ideas. Este cambio, que aporta libertad responsable e igualdad a los trabajadores, no puede lograr plenamente los resultados deseados a menos que todos los empleados y equipos compartan el mismo sentido de dirección o propósito. Esto requiere un cambio al quinto nivel de conciencia.
Nivel 5: Cohesión interna Conciencia
El quinto nivel de conciencia organizativa se centra en crear cohesión cultural y desarrollar la capacidad de acción colectiva. Para ello, los líderes y directivos deben dejar de lado sus agendas personales y trabajar por el bien común.
La cuestión crítica en este nivel de conciencia es desarrollar una visión compartida del futuro y un conjunto compartido de valores. La visión compartida aclara las intenciones de la organización y da a los empleados un propósito y una dirección unificadores. Los valores compartidos orientan la toma de decisiones. Cuando los valores se traducen en comportamientos, proporcionan un conjunto de parámetros que definen los límites de la libertad responsable. Los valores y comportamientos deben reflejarse en todos los procesos y sistemas de la organización, con las consecuencias adecuadas para quienes no estén dispuestos a cumplirlos.
Una condición previa para el éxito a este nivel es crear un clima de confianza. Alinear el sentido personal de misión de los empleados con el sentido de visión de la organización creará un clima de compromiso y entusiasmo en todos los niveles de la organización. La productividad personal y la creatividad aumentan a medida que las personas se alinean con su pasión.
En las organizaciones de nivel 5, los fracasos se convierten en lecciones y el trabajo en diversión. La clave del éxito en este nivel de conciencia es el establecimiento de una identidad cultural fuerte, positiva y única que diferencie a la organización de sus competidores. La cultura de la organización se convierte en parte de la marca. Esto es especialmente importante en las organizaciones de servicios, donde los empleados tienen un estrecho contacto con los clientes y el público en general. En este nivel de conciencia y en los siguientes, las organizaciones preservan su cultura única promocionando desde dentro.
Nivel 6: Conciencia de marcar la diferencia
El sexto nivel de conciencia organizativa se centra en profundizar en el nivel de conexión interna de la organización y ampliar el sentido de conexión externa.
Internamente, el objetivo es ayudar a los empleados a encontrar su realización personal a través de su trabajo. Externamente, el objetivo es crear asociaciones y alianzas mutuamente beneficiosas con socios comerciales, la comunidad local y, en determinadas circunstancias, organizaciones no gubernamentales, es decir, con todas las partes interesadas.
Lo fundamental en este nivel de conciencia es que empleados y clientes vean que la organización marca la diferencia en el mundo, ya sea a través de sus productos y servicios, su implicación en la comunidad local o su voluntad de luchar por causas que mejoren el bienestar de la humanidad. Empleados y clientes deben sentir que la empresa se preocupa por ellos y por su futuro.
Las empresas que operan con este nivel de conciencia van más allá para asegurarse de que son ciudadanos responsables. Apoyan y fomentan las actividades de sus empleados en la comunidad local, concediéndoles tiempo libre para realizar tareas de voluntariado y/o haciendo una aportación económica a las organizaciones benéficas en las que participan sus empleados.
En este nivel de conciencia, las organizaciones crean un entorno en el que los empleados pueden sobresalir. La organización apoya a los empleados para que lleguen a ser todo lo que pueden llegar a ser, tanto en términos de crecimiento profesional como personal. Todo el mundo apoya a los demás.
Una condición previa para el éxito a este nivel es desarrollar líderes con un fuerte sentido de la empatía. Los líderes deben reconocer que no sólo deben proporcionar dirección a la organización, sino que también deben convertirse en servidores de quienes trabajan para ellos. Deben crear un entorno que ayude a cada empleado a alinear su sentido de misión personal con la visión y la misión de la empresa. En este nivel de conciencia, los líderes deben convertirse en mentores, creando así reservas de talento para la planificación de la sucesión. En este nivel de conciencia se hace especial hincapié en el desarrollo del liderazgo.
Nivel 7: Conciencia de servicio
El enfoque en el séptimo nivel de conciencia organizativa es una continuación del nivel anterior: una mayor profundización de la conexión interna y una mayor expansión de la conexión externa.
Internamente, la organización se centra en construir un clima de ética, humildad y compasión. Externamente, se centra en el activismo local, nacional o mundial para construir un futuro sostenible para la humanidad y el planeta.
La cuestión crítica en este nivel de conciencia es desarrollar un profundo sentido de la responsabilidad social en toda la organización. En este nivel de conciencia, las organizaciones se preocupan por la justicia social y los derechos humanos. Se preocupan por la ecología y el medio ambiente mundial.
Una condición previa para el éxito en este nivel de conciencia es el servicio desinteresado, manifestado a través de un profundo compromiso con el bien común y el bienestar de las generaciones futuras. Para tener éxito en el nivel 7, las organizaciones deben adoptar las normas éticas más estrictas en todas sus interacciones con empleados, proveedores, clientes, accionistas y la comunidad local. Deben tener siempre en cuenta las repercusiones a largo plazo de sus decisiones y acciones.
CONCLUSIONES
La conciencia de todo el espectro y la alineación de valores se están convirtiendo en los factores más significativos para predecir el éxito organizativo. Las empresas que se centran conscientemente en sus valores son más resistentes, más sostenibles y tienen más éxito que el resto. Los líderes de estas empresas reconocen la importancia de crear una cultura organizativa que evolucione y crezca continuamente y sirva a las necesidades de todos los grupos de interés.
